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文 | 穆胜

核心观点：

互联网时代，组织转型走向BP化是企业解决授权、激励、赋能下沉的需要。在如今的BP工作中，大厂开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——基于业务来定制本地化政策，这相当考验专业水平。双BP群体要想突破“夹层”，可能需要搭建专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块，并连接形成体系合力。BP的运作状态可以用四个维度来衡量：渗透率、话语权、专业度、劣后性。按照四维度进行评估，BP有四个递进阶段：政策警察（一阶）、组织政委（二阶）、顾问专家（三阶）和联创伙伴（四阶）。现阶段，标杆企业的双BP能够当好组织政委，但很难进阶到顾问专家，在二三阶段之间徘徊。

 

当前，后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴（Business Partner，以下简称“BP”）已经成为潮流。不仅是传统的“人力BP（HRBP）”和“财务（FBP）”继续活跃，战略、法务等部门的BP也开始出现，整个组织俨然有“BP化”趋势。

财务和人力部门派出BP，我们尚且可以用“三支柱设计（COE、SSC和BP三大组织部件）”的传统来解释；而其他职能部门派出BP，就需要找到新的原因。事实上，就算是HRBP和FBP两个角色，大量先锋企业似乎也有了新的定义——要求他们对于业务决策起到更强的支持作用。

那么，这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段了？未来的难点是什么？

本项研究选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）四大一线互联网公司和京东这家准一线互联网公司，加上华为、海尔两家在组织创新上最前沿的传统企业，以其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据，结合对于从业者的若干补充调研，对上述问题进行了研究。

01 BP化，大势所趋

组织转型才是真正的原因。互联网时代，当一线经营单元要求极致的灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构的顶层政策，BP自然成了一个平衡“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。

具体来看，组织转型走向“BP化”可能有三大原因：

一是解决授权问题，在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡。

市场变幻莫测，企业希望让一线听得见炮火的人来呼唤炮火，但又不敢给予一线无限授权。

其实，任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点，也不愿意“失控”，他们宁愿“一管就死”，也不愿意“一放就乱”。

这个时候，BP就充当授权的一个平衡点，他们代表公司的利益，以特派员的身份进入业务，让权力的运作形成了一个“隐形的边界”，解决了老板授权后的焦虑问题。

二是解决激励问题，在“一刀切政策”和“本地化需求”之间平衡。

为了照顾整体，后台的激励政策始终是僵化的，优先考虑的一定是两方面：一方面是横向公平性，即不要出现苦乐不均；另一方面是总量控制，即在预算范围内释放激励，别把钱发超了。

这两个方面限制了激励政策的张力，使其注定是为“打工人”设计的。而当我们积极向一线授权，要求他们以“经营体”的方式来运作时，就必须基于经营体的特征释放对“经营者”的激励。

横向的差距可能拉大，对于总量的控制也不再是严格参照静态的预算线，而是员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。此时，BP在总部激励政策的框架内，设计若干的本地化政策，按照业务推进释放强有力的激励，又充当了一个激励的平衡点。

三是解决赋能问题，在“专业方法”和“业务经验”之间平衡。

人力和财务都是专业，专业必有其价值，但专业的规矩也意味着对业务的束缚。

于是，几乎所有的业务部门长都曾经有过不切实际的妄想——抛开专业的管理方法，基于自己对业务的理解，用江湖化的方式拉一帮兄弟，埋头把事情做了，大口喝酒，大口吃肉，大块分钱。

但几番折腾，大多结果是被现实无情打脸，即使小部分能够成功，也是业务部门长个人的成功，而非企业的成功，难以复制。事实证明，缺乏专业方法的业务经验，都是江湖玩法，难堪大任。

此时，BP与业务共同战斗，基于业务的洞察导入专业的方法，确保用科学的方式做大业务，又充当了一个赋能的平衡点。

我们谈到的“BP化”的趋势，不仅在于企业更加重视BP或者设置了