改革开放四十年，中国企业人力资源管理最优实践企业案例，我首推万向集团。大家可能会说，为什么是万向，而不是华为，万向集团是一个非常低调的企业，为什么会首推它？我们研究万向集团这个民营企业的成长发展史：第一，它在中国民营企业中的寿命最长，万向这个企业60年代就有了，稳健持续发展到现在；第二，它是一个全球化的企业，万向集团的产品跟华为一样，大部分产品卖到了全世界；第三，它也是千亿级企业，且在其产业领域中具有全球竞争力。更重要的一点是，万向是中国企业最早进行传统的三项制度改革的企业，是中国企业人力资源机市场化机制与制度创新的先行者。
首先，在中国企业最早推行按劳分配，施行三项制度改革，万向集团1982年在中国就率先实行联利计酬浮动工资制，按照贡献、效率进行分配，应该说万向是中国企业中最早实现联利计酬浮动工资制的，而且创造性地提出和建立起“按劳分配、按效分配、按资分配”的三维薪酬分配激励机制与系统。
第二，万向集团创始人鲁冠球在八十年代就创造性地提出人力资本“两袋投入”与“分家制”的人才激励理论与实践。鲁冠球最早提出的“脑袋投入、口袋投入”的人力资本激励，一个是对员工心理和智慧资源的投入，一个是对员工薪酬、利益的投入。另外，万向集团在30多年以前就提出“分家制”，鲁冠球较早地搞了分家制，把一个个项目分离出去，独立运作，自负盈亏，仅工业一块就从一家企业，一个产品，发展到现在31家企业，每个企业都是独立的经济实体，专业生产一类产品。“人人头上一方天，个个都是一把手，变千斤重担一人挑为千斤重担大家挑”。这种“人人都是CEO、人人都是创业者、人人都是资本所有者”的现代人力资源理念，万向集团在30多年前就率先提出来了，而且一直在实践应用。
第三，万向集团是中国民营企业中产品最早走出国门，并在全球成功收购兼并欧美企业上百家，成功进行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最优实践者。尤其是万向在美国收购了几十家企业，它的人力资源管理实现了美国化、投资与激励机制实现了美国化，真正体现了中国企业在全球化过程中跨文化经营与人才整合的能力。
第四，更重要的一点是万向集团的家族治理模式与领导力传承独具特色且实现了家族第一代与第二代的顺利交接班与传承，对于中国民营企业的家族传承发展起了正向的标杆示范作用。万向提出了独特的 “家族协作接班模式”，儿子掌舵，女儿女婿齐上阵，三个女婿各管一摊，自动协作。鲁冠球注重家族企业的科学传承，他精心培养儿子一步步成长为合格的接班人，就是让他从基层做起，一直做到决策层CEO。他的家族人力资本传承在中国企业乃至全球企业里面，我认为是做得最好的，让这样一个千亿级企业顺利完成了家族企业传承的，只有万向，我认为它做得最优秀。这一次万向也得到了总书记的专门表扬，总书记说：“你这个不是富二代，你这个是创二代。”
我们研究中国民营企业家绕不过鲁冠球，研究中国企业人力资源管理最优实践的当首推万向。
02 华为： 东西方人力资源管理理论 与最优实践融合创新者、集大成者当然，对中国企业人力资源管理理论与实践贡献最大、影响最大，最具有标杆引领作用的是华为。我认为华为的人力资源管理最优实践，是把东西方的人力资源最新理论与最优实践，进行了系统的整合、融合、创新，华为是一个集大成者。全球有30多个咨询公司先后为华为提供关于战略、组织、运营和人力资源管理系统的咨询，华为是真正做到了把全球最优的人力资源管理实践加以高度整合、集成，从而成为集大成者。
华为在高度整合东西方人力资源管理最优实践的基础上，有非常多的独特而创新性做法。我总结至少有八个方面。
1、对知识创新者与人力资本价值的承认与实现上，华为真正建立了与知识分子共创共享的机制，华为有三个东西在全球都是独创的：虚拟股权计划，获取分享制，还有这两年推出的TUP激励计划；
2、华为独创了以奋斗者为本的人才管理理念与人才机制；
3、华为创造性引入热力学熵减理论，提出了小熵人才管理理论与组织激活模型；
4、在融合英国职业资格标准及美国合益胜任能力理论与方法的基础上，构建了华为以能力为核心的任职资格体系；
5、全球首创的三位一体价值管理循环模型（全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值）；
6、独特的轮值CEO制度和干部领导团队自律宣言；
7、华为独创的人力资源管理三权分立管理体制（人力资源委员会、人力资源部、党委会）；
8、华为创始人任正非创造性提出的人才灰度管理理论及自我批判运动。
应该说华为在这八个方面的做法，在全球的人力资源管理实践上都是独特的，具有原创性和广泛的标杆引领学习的价值。
03 海尔： 传统人力资源管理的颠覆者， 产业互联网时代组织与人才管理模式的探索者第三大企业案例，当数海尔集团。海尔集团创始人张瑞敏先生不仅是一个卓越的企业家，更是一个中国原创管理理论与方法真正的探索者、研究者、创新者，他独创的“人单合一”管理理论，引起全球人力资源理论与实践界的高度认可与赞扬。
张瑞敏在90年代初就最早提出了斜坡球体理论、赛马机制，为中国企业引入市场化人才机制开了先河。
这几年海尔用互联网思维改造传统企业，用互联网思维进行人力资源的管理创新，提出海尔的创客理论——“人人都是知本家、人人都是创客、人人都是CEO”，最重要的方法论是海尔“人单合一、用户付薪模式”，而且这种模式现在不仅在中国，在美国、在海尔收购的欧洲企业也得到了应用。关于如何衡量人力资本价值，海尔创造性地提出二维点阵人力资本价值计量体系。
海尔真正打通了战略、运营与人力资源管理之间的关系，这包括以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的自主经营体核算体系。海尔最早提出“倒三角”与全员共治的动态合伙人机制，最早提出“世界就是我的人力资源部”，构建人力资本社会化的生态系统，以及人力资源“五平台”灵敏模型，这也是对人力资源管理做出了全新的定位。这些理论和实践都是独创的，尤其海尔的人单合一理论，是独创的人力资源管理完整的实践理论体系。
04 联想： 独具中国特色的人力资源管理最优实践者第四个案例我不能不提到联想。我认为联想控股的人力资源管理，是非常具有中国特色的，联想的很多人力资源管理实践都是土生土长的，自创的。
1、联想创始人柳传志提出的管理三要素：定战略、搭班子、带队伍，对中国企业的企业家及高层领导力建设在90年代就起了引领作用；
2、“入模式”人才培养发展模式，对于中国企业的文化落地与人才培养提供了系统工具和方法；
3、复盘与文化传承、领导力发展计划；
4、中国特色的渐进式产权改革与激励模式：从分红权到认股权再到股权。在中国特殊的国情下，联想的股权改革计划是间接式推进的，从分红权到认股权，再到股权，为产权制度的改革整整花了20年时间，做渐进式推进，这样的产权制度改革实践在全球是独一无二的；
5、最早在中国企业提出人才管理天条与高压线（联想天条）；
6、“蛇吞大象”与全球人才整合；
7、分槽养马：基于人治的接班人计划（因人分拆企业）。
05 万科： 阳光、理性的人力资源管理实践第五个案例是万科集团。万科从一开始就强调“阳光照亮”体制，从一开始就致力于人力资源管理系统建设。
万科创始人王石最早在中国企业推出职业经理人制度与职业契约文化，应该说对中国企业职业经理人制度的推进与变革起到了引导作用；万科最早提出来“阳光照亮”体系，即科学、理性、透明的人才管理机制与制度建设，所有东西都要摊在桌面上，信息要对称。再一个，万科这几年最大的一个贡献，我认为就是推进中国独特的事业合伙机制，即投资自己的事业就是最好的投资，它把这个机制不仅落实到理念上，而且真正落实到实践上。
再就是HR一票否决制度，如果一个项目找不到合适的项目负责人就不干，先有人，才有项目，这就是所谓的一票否决制，此外还有万科所推行的人力资源直线经理制。
万科最早推出人才供应链建设，以及这两年万科除了事业合伙人制度之外，相应在方法上的一个制度创新是EP奖金制度，这是在EVA 奖金的基础上对高层领导管理团队的创新性的奖励计划，而且这个EP奖金制度现在在国有企业得到了全面推进。还有万科最早推行的项目跟投制度，是真正把管理层的利益、核心人员的利益和项目的成功结合在了一起。
现在虽然王石退出了万科，但是万科所推行的阳光、理性的人力资源管理制度，为中国企业走向理性化、制度化做出了不可磨灭的贡献。
06 华润： 宁高宁是国企人力资源管理最优实践 最大的贡献者第六个案例是华润集团，不仅是推华润集团本身，按道理来讲应该推宁高宁，宁高宁在三大国有企业当过CEO，一个是华润，一个是中粮，现在在中化集团。宁高宁在三个大型国企里面都在推进他独创的一套管理思想，独特的高层行动学习群策群力法，以及人才盘点计划，他是真正把人和战略、业务融为一体，把它们打通了，应该说中国国有企业里面应该首推宁高宁在华润、中粮以及中化的实践。
我们过去经常说人力资源管理游离于企业之外，宁高宁把人力资源纳入到了企业的战略、经营体系、财务核算体系及利润中心里面，真正实现了“6S”的管理体系，“6S”管理体系不仅在一个企业里面实践，而且在三大央企推进，在三大央企推进的过程中都取得了非常好的成效，所以，如果要提名国有企业人力资源管理最大的贡献者，我认为首推宁高宁，首推他在华润、中粮以及中化成功实践的人力资源“6S”的全力推进和优化，在国有企业里面首推宁高宁所做过的三大央企市场化、战略化的人力资源管理实践。
07 阿里： 最具本土文化创新性的互联网企业第七个案例是阿里。我认为阿里是最具本土文化创新性的互联网企业，阿里在人力资源管理上很多东西很“土”，第一是把政委制引入到企业里面，这应该是一个创新，而且阿里的政委制不是一个概念，它涉及到整个人力资源体系的系统变革。
我们查了一下，政委制最先是来自于意大利共和国雇佣军，不是我党的专利，是意大利的共和国雇佣军最早提出来政委制的，而政委制利用得最好的是我党的军队，枪杆子起到制衡和监督作用，笔杆子起到组织文化方面的引导和管理作用。
阿里的政委制实际上是一个层面更高的HRBP制，它实际上是公司派驻的人力资源管理者和价值管理者，通过政委制，真正把企业人才的发展跟组织的发展、文化的建设融合到了一起。政委制用的是传统概念，但突破了传统人力资源管理的约束。我个人认为政委制是用一个老标签的瓶子，里面装的都是新酒，都是符合现代人力资源管理实践的。
阿里还有一个非常独特的价值观评价体系，就是“六脉神剑”，把价值观这种虚的东西转化成绩效管理，阿里的领导团队核心能力建设还有“管理三板斧”（揪头发、照镜子、闻味道），这也是一套理论体系，它还有同股权不同权的合伙人制度、人才四象限理论，应该说这些理论和方法从字面上看都是传统的，从内容上看却都是符合互联网思维，符合中国企业未来发展趋势的。
08 腾讯： 在三支柱基础上进行中国式创新第八个是互联网企业腾讯。腾讯在人力资源管理上，我可以举出它10个方面独特的做法，但在这里面我主推腾讯对三支柱的创新，因为三支柱在全球来讲，对于企业人力资源管理如何去贡献战略价值、业务价值、员工服务价值，在三大价值转型的过程中，三支柱应该说是一个可选择项，不一定是最好的模式，虽然是全球大家都在普遍采用的一种模式。应该说采用三支柱的最早是华为，但是我认为在三支柱基础上进行中国式创新、互联网企业创新的，当首推腾讯，腾讯最早就是按照三支柱构建整个人力资源体系的。
这几年来讲，腾讯最大的贡献就是把SSC（共享服务中心）升级为SDC（共享交付中心），最大的一个特点在于，过去的人力资源管理平台化主要是数据的管理，今天的SDC是基于客户的价值、人才的价值，致力于构建面向客户的人力资源系统的产品服务，这就使得人力资源管理部门不再是一个成本消耗单位，而