图1 管理要素球
展示这张图(见图1)，我想表达的是，企业文化之所以难落地，有以下三个原因。
一是覆盖面很广。企业的人力资源、品牌、财务、营销只专注于某一个方面，但文化跟很多管理模块都有关系，无论是战略、流程、财务营销，甚至监察，都离不开文化，逃不出文化这个概念。
因为覆盖面广，包含的因素就比较复杂，有的比较熟悉和好理解，比如在企业里经常看到的“创新、协同、以人为本”等宣传标语；有的则难以察觉，比如，文化手册中写着“崇尚创新”，但实际上老板是一个特别保守的人，很难接受新事物。
正因为企业文化覆盖面广，包含的因素复杂，所以说相比财务管理、营销管理等，文化管理在实践中很难抓住关键因素并使之迅速见效。
二是受主观因素影响大。企业文化说到底，核心构成部分是人的一种内在信念，甚至可以说很大程度上是企业家的信念。信念是一种主观意识，变化多端又难以测量，所以很难像管理生产、财务一样按照一些客观可衡量的标准去管理企业文化。
三是缺少成熟的通用型落地思路。正如前面那两个原因，文化管理内涵广泛、受企业个体特征和主观影响因素大，所以企业常常无从下手，找不到着力点，不能像人力资源管理，选、育、用、留那样，形成通用型的管理思路或者模式。
正是由于上述三个主要原因，使得企业文化落地过程出现了很多误区，甚至是“坑”，这里我总结了八个方面的误区，企业人士或可对照自检一下。
(二)企业文化管理的八大误区
一是认为企业文化虚而不实。其实，企业文化并不虚无缥缈，而是实实在在的管理，跟企业的责权利紧密联系。例如，华为的“以奋斗者为本”不是简单地喊口号，它跟员工的奖金、股权，包括人才晋升，都是有联系的。
二是企业文化悬空化。这个问题有两层意思，一是指文化建设主要停留在领导层和专职的文化管理人员层面，无法调动中、基层人员参与；二是指文化主要停留在说教层面，没有落实到员工的意识和行为中。脱离员工行为的文化是没有价值的文化，也就是我们通常所说的“文化不落地”。
三是企业文化活动化。很多企业把文化当成一种活动，认为企业文化就是搞好活动，让员工娱乐一下，一月歌唱比赛，二月新年联欢会，三月集体婚礼，四月踏青，五月运动会......最后发现，活动搞了很多，但对业务产生的价值并不大。
四是企业文化僵化。有些管理者认为企业文化的表现就是井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，对员工的着装、仪容仪表甚至步行的频率都严格要求，形成了一种僵化的文化。
五是企业文化与业务两层皮。用理念解释理念，不与企业的经营场景联系起来思考，自然也无法解决业务中的问题，对企业的业绩也没有贡献。
六是企业“文化满天飞”。估计很多人对这一点都有感触，在企业里面，大家天天喊着文化，而且到处贴的都是，一言不合就讲文化，容易让大家对企业文化产生排斥。
七是反复折腾，莫衷一是。一种方法不行，再换一种方法，不断地反复折腾，劳心费力。
八是本末倒置。有的企业认为企业文化是给员工定的，只要员工执行好就行了，领导层反倒把文化扔到一边，大家表面上看起来认可文化，其实心里边儿还是敌对文化的。
02
文化落地的底层逻辑
——基于人性和行为假设
(一)文化的本质是一套假设系统
做好文化落地，首先要了解文化的本质是什么。企业文化之父埃德加·沙因认为，文化的本质是一套假设系统，这个假设系统的结构就是：什么人，在什么情况下，做了什么事，产生什么后果。我们以华为的例子做个说明(见图2)。
图2 华为的基础性假设系统
从任正非的一些文章和华为的一些管理方式我们可以判断，华为文化的背后有自己的一套基础性假设系统，当然这些基础性假设有很多是华为创始人任正非个人所认可和坚持的，主要体现在以下五个方面。
1.在真理方面，几乎都是任正非反复强调反复讲的，比如能量守恒、天道酬勤、客户意识等。如他在很多讲话里都提到“企业存在的目的和意义是为客户创造价值，如果不能为客户创造价值，企业就不复存在了”。
2.在时间方面，华为的基础性假设是“立足未来，做好当下”。
3.在人性方面，华为的基础性假设是：人是可以信任的，并且有着微妙的、复杂的元素，只要给人适当的条件和激励，他就可以发挥潜能把事情做好，但同时人又有“恶”的一面，单纯的信任和物质激励就会出现腐败。所以，任正非提出高薪是不能养廉的，必须通过制度、监察等手段来确保员工的廉洁。
人性假设是企业文化假设系统中的一个关键要素,有的企业倾向于人性本恶,会用各种严厉的制度来约束员工;有的企业倾向于人性本善，会给员工