一个完整的供应链计划体系应有三个层次，从上至下分别是“战略计划层”、“产销协同层”和“运营控制层”。三个层次分别对应了长、中、短三个计划周期。
战略计划以年为单位，通常覆盖未来三到五年，目的是规划公司未来几年内在供应链上的投入和产出。内容主要包括：增资扩产或减产收缩、收购兼并或出售转让、新产品线导入或旧产品线退出等。战略计划的核心在于“明确方向”，明确公司未来供应链发展的主要方向。
产销协同计划以季度或月为单位，通常覆盖未来十二个月，主要以平衡产销、协同供需为目的。内容主要包括：销售计划、产能计划、物流计划、采购计划、外包计划、劳动力计划、资金计划等。产销协同计划的核心在于“达成一致”，所有相关部门形成唯一一套可以执行的、按周期调整的计划数据。
运营控制计划以周或日为单位，通常覆盖未来数周（取决于产品需求的特点，某些产品甚至会采用小时、分钟等更为细小的时间管理单位），主要以满足客户实际订单需求，并对运行过程进行控制为目标。内容包括：订单履行、生产控制、库存控制、效率控制、质量控制等。运营控制计划的核心在于“执行力”，通过实际运营控制满足客户的实际需求，并同时达成产销计划目标。
我们知道，供应链管理是先有预测，再有计划。预测是计划的前提，计划是预测的体现；预测提供了对于市场需求的假设和判断，而计划是基于预测的可执行目标。
因此，对应于计划的三个层次，我们必须构建与之匹配的三个层次的预测体系，每一个层次都有各自不同的作用和目的，需要运用不同的工具和方法，也涉及到不同的人员和职能。我们将其称之为预测的“金字塔”结构。
一、战略预测
位于金字塔最顶层的是战略预测，它服务于战略计划，以总量为单位，不同的企业会选择不同的指标，例如总销售金额、总销售数量、总销售重量、总服务时间、总开工项目等。需要注意的是：由于服务于战略计划和决策，战略预测数据都是加总量而不会具体展开到某个具体的产品或部件，甚至不会展开到细分的产品族或部件族。
战略预测往往需要结合宏观经济走势、竞争格局分析、国际政治形势、区域经济发展、政府政策变化、消费者需求特性、供应市场分析等要素对未来市场总量和分布进行预测。
预测数据的来源分为两部分，一部分是定性分析，一部分是定量分析。企业往往需要结合两种数据进行综合判断，但通常在战略预测过程中定性分析的比重会高于定量分析，也更考验企业高层的管理智慧。
定性分析主要采用商业情报、竞争情报、专家意见、市场调查等方法，对未来市场的走势和布局进行分析预测。
例如对于IT行业企业来说，IDC（国际数据公司）所提供的商业情报已经成为了行业企业的必读数据，这些数据包括全球IT开支预测、各类IT设备的出货量预测、市场洞察报告等。
从某种程度上来说，一个被行业企业所广泛使用的数据会反过来影响行业行为。例如，假如IDC预测未来智能手机需求量下滑、产能将严重过剩，行业企业将会依此做出减产去库存的动作，由此反而可能会造成手机需求量的逐步回升。虽然IDC也提供了滚动的市场预测报告，结合市场的持续跟踪反馈对预测数据进行周期性的调整。但是对于企业而言，通常仅仅将这些数据作为定性分析的参考依据。
定量分析是根据已有数据进行建模，构建基于各类要素相关的预测模式。最常使用的是因果模型和时间序列模型。例如我们可以根据一个国家或地区的人口出生率和尿不湿的总体需求量的相关关系来构建模型，用来预测未来几年该国家和地区的总体市场需求量，再结合公司的市场占有率，由此来预测公司未来几年的销量，判断是否需要投资建设新的厂房和物流设施等。
战略预测显然而且必须是由高层领导亲力亲为的，需要高层管理人员投入大量的时间和精力。为了掌握