以下文章来源于中国企业家杂志 ，作者梁宵
中国企业家杂志.
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作为首批“转正”的国有资本投资公司，华润的探索、实践，乃至改革与重整，都会在国企改革的宏图上留下足迹，虽可资借鉴，却无法照搬。
王祥明“做梦也没想到会被派到华润”。
之前33年，他的履历“简单”到可以一笔概括：从中国建筑基层工程师一直做到集团总裁。
虽然同属万亿资产的央企，但中国建筑属于“单一主业”的专业化集团，与业务枝蔓庞杂的华润全然不同，差别大到“在华润一个认识的人都没有”，华润集团董事长王祥明说，这一点让他自己也觉得不可思议，因为“其他央企总有几个同学、朋友”。
一个人都不认识，王祥明“单枪匹马”来了华润，“一个人也没有带”——一位在华润任职近30年的“老将”告诉《中国企业家》，“不用说那么多虚的，看实的——他从中建带过来一个人吗？没有。他是认同华润这些干部的，而且确实用华润的标准看人、看事，这一点就很不容易。”
要看清华润这家央企也不容易，你会发现它无处不在：
万家超市不用说了，在这里买到的雪花啤酒、怡宝水，也都出自华润，出现在越来越多城市的Ole’精品超市、购物中心万象城也系出同门，走累了可以在“太平洋咖啡”里小坐一下，之后在德信行大药房捎上两包江中健胃消食片——这些都与华润有关。如果凑巧，你家中的海尔、博世等家电上用到的功率半导体可能也打着华润微电子的品牌Logo；而华润燃气和华润电力更是在不知不觉中参与到了你的生活之中。
这些，也只是华润星罗棋布的产业版图中的一部分，这家中国最大的多元化民生央企如今已横跨六大板块、覆盖超26个行业、承载着2000家企业、汇聚了超过37万员工——截至2023年底，华润总资产过2万亿元，名副其实的“家大业大”。
它也是历史悠久的央企，“红色华润”的故事从1938年开始，而真正市场化的历程则至1983年才开始展开。当时由于外贸体制改革，华润一夜之间失去政策性业务红利，反倒被逼出一套独特的发展模式——本刊2001年的报道中将此类比为“中国摩根”——通过资本撬动产业整合的逻辑让华润迅速扩张为一家多元化的实业集团，但就在顺风顺水的2014年，这条“巨舰”却由于掌舵人的迷失而搁浅。此事令华润元气大伤，也导致在接下来的几年中，内部整顿和战略收缩成为主基调。
华润集团六大业务板块
资料来源：华润集团。制表：王超、肖丽 ▲
尽管连日采访中，多次听闻下属公司评价王祥明“实事求是”“没有什么官架子”，但他的坦率和敢言还是超出预料，比如他斥责华润近几年“冒头”的一些不良现象为“高级大锅饭”；也不讳谈作为一名“空降”董事长所面临的改革困难，“干部调整一定是有阻力的，哪怕老王毕业那天就来了华润，也一定会遇到矛盾，说不定矛盾还会更深”。
为了破解这些难题，王祥明提出了“十四五”时期新的转型目标——“重塑华润”，从业务、价值、组织、精神四个维度进行改革重整。
“就是希望围绕‘双循环’新发展格局，使华润特色国有资本投资公司的模式走向成熟，由此带动集团的竞争能力更为突出、作用发挥更为显著、价值贡献更为明显，华润高质量发展的能力更为强劲。”王祥明解释说。
而从之后一系列大刀阔斧的行动来看，“重塑”这个词或许过于“温和”了。
华润也重新站到了央企改革的“排头兵”：作为最晚一批进入“国有资本投资公司”试点的央企，华润在2023年6月拿到了首批转正的“身份证”。
这是华润集团一个新里程碑，也是一个全新课题。国有资本投资公司要求建立以资本为纽带的治理机制，进一步激发各层级企业的活力。
目标很明确，但实施路径却没有地图可依，或者说，真正考验的正是在多个“分岔路口”的权衡智慧：如何调和“一放就乱，一管就死”的“放管”矛盾？如何厘清总部与业务单元的管理边界？如何在央企身份的框架内探索更充分的市场化和商业化？
华润也没有现成的答案，需要