在“互联网+”的大潮流中,追逐轻资产模式已经成为越来越多中国企业的战略首选,它以尽可能少的财务资本投入和强有力的管控为基础,充分利用外部资源和内部竞争优势,整合和创造出独特的获利能力和企业价值。企业轻资产模式应隐含以下五大特征:第一,企业的设备、产品和厂房在企业资产中的比重较低,生产以OEM生产(定点生产)方式为主；第二,企业的融资主要是内源性融资,借款性负债比较少,主要靠利润支撑运营；第三,现金储备一般比较多,现金流比较充裕,企业潜在的现金资源较为丰富,财务结构弹性较强；第四,供应链管理系统比较高效,拥有相当数量的、固定的、精选的供应商；第五,企业一般不愿意采用现金分红的股利政策,股东基本上都是靠股票升值获得溢价收益,实现投资回报。
传统重资产运营的企业既要忙于生产制造,又不能忽视营销和研发投入,规模的不断扩张意味着资本性开支持续增大,固定成本与财务开支居高不下,同时兼有较高的经营杠杆与财务杠杆。与之相比,轻资产模式是更具财务优势和吸引力的盈利模式,体现在:
(1) 用较低的财务投入,撬动更高的资本回报率。轻资产企业在生产方面的成本投入几乎为零,大量的投入用于以“微笑曲线”为主体的供应链管理等高附加值环节,给企业带来了更高的投资回报率。
(2) 通过业务外包,实现业务风险共担。由于合作伙伴分担了一部分产品价格风险,所以企业更有柔性,能更快速地应对市场变化。轻资产模式的终极目标,是“用别人的钱做自己的事”。
(3) 轻资产模式在财务结构上同时兼备较低的经营杠杆与财务杠杆,这较好地保证了企业的财务弹性与风险防控能力。特别是对于房地产企业来说,由于土地价格不断上涨,且受到房价调控的影响,房地产企业的利润率不断走低,重资产模式时代的持续拿地和持续销售模式在扩大了企业规模的同时,也加重了企业对资金的依赖程度。
(4) 由于总是保有特别充裕的现金流和较低的间接融资,轻资产企业具有很强的抗风险能力。
轻资产的杠杆性虽然赋予了企业更高的利润空间和更优质的现金流,但也对与之配套的财务战略提出了特殊要求。换句话说,由于资产“轻”,企业在规模、固定资产比重、风险控制等方面几乎没有什么优势,将会面临融资方式受限、管理失控、转型速度过快、企业风险增大等多种挑战。从财务战略角度来说,轻资产模式的企业必须对投融资及现金流策略、财务管理理念、运营战略、客户选择进行精心的设计,在结合自身业务特点的基础上,探索出与轻资产相适应的财务实践路径。对这些财务路径的选择和把控在很大程度上挑战着企业战略的推进能力,继而决定着轻资产模式的成败。
案 例 资 料
万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,是国内首批公开上市的公司之一,主营业务为以以珠江三角洲为核心的深圳区域、以长江三角洲为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域和以中西部中心城市组成的成都区域为重点的商品住宅开发。万科A股于1991年1月在深圳证券交易所挂牌交易,目前控股股东为华润股份有限公司。
2013年,万科提出了“轻资产、重运营”的财务经营战略。也就在2013年,万科凭借1 709亿元的销售额再次坐上了国内房地产企业“老大”的宝座。可以说,万科在业绩最好的一年选择了转型,为公司未来的发展铺平了道路。
下面的分析数据均直接来自万科2012—2015年的年度财务报告,可以发现万科落地轻资产模式的战略要领包括:
1. 越来越多现金留存与投资重点的转向
根据万科公司年报,2014年,万科以现金流为核心加强运营控制,实现经营性现金净额 417.2 亿元,几乎是2013年现金净额的22倍；共持有货币资金627.2亿元,同比增长41.4%。企业资金实力进一步增强,自由现金留存大幅增长,充沛的资金为万科未来进行项目发展和新业务创新提供了有力支持。
2015年,万科在确保资金安全的前提下,全面展开针对性投资,尤其是对联、合营企业的股权投资大幅增加(见表3-1)。与此同时,万科的全国住宅开发投资增速由 2013年的19.4%大幅降至2015年的9.2%；住宅新开工面积由2013年的14.6亿平方米降至2015年的12.5亿平方米,为2010年以来最低。换句话说,万科迅速地降低了房地产开发力度,释放了大量现金流,用于品牌建设、供应链管理、客户关系等方面的投入,从现金及投资方向上全面践行了轻资产战略规划。
2.“小股操盘”开发模式的逐步登场
万科在2013年的年报中,首次创造性地提出了“小股操盘”的运营模式。根据万科的解释,“小股操盘”是万科合作开发模式的进一步深化,在合作项目中不控股,但项目仍然由万科团队操盘,仍然可以使用公司品牌和产品体系,共享公司的信用资源和采购资源。2014年9月,万科以16.51亿元的价格出售旗下全资子公司万狮置业90%的股权,并与买方订立合营公司协议,万科仍负责万狮置业旗下项目后续的开发与运营。借助买方凯雷集团的资本注入,万科将大部分投资收益让渡给凯雷,但同时也将资产经营的风险转嫁了出去。摆脱商业地产投资人和开发商资产包袱的万科,实际拥有着绝对的经营管理权,并将持续获得运营收益。通过输出管理和品牌的轻资产模式,万科的净资产收益率和回馈股东的能力提升了。
3. 以物业管理和互联网为平台,打造成为城市配套服务商
万科正在将盈利模式的核心转移到持有和运营物业上来,以物业管理为平台,为300多万社区用户提供持续的增值服务。根据年报显示,2015年,万科物业持续推进信息化建设,探索物业管理新技术和新方法,减少中间监控环节和管理成本,提升住宅项目运营效率,保证了住宅物业毛利率稳步增长。同时,万科物业充分发掘资产服务经营模式,2015年,资产服务利润同比增长87%,对利润的贡献率达到了22%,较上年提升了6个百分点。2015年9月,万科在深圳的发布会上透露了“八爪鱼战略”的战略构想,即由八大板块打造一个闭合的万科商业生态系统,将轻资产模式渗透进住宅、商业、教育、养老等各个领域,并逐步降低住宅地产开发业务收入的占比。如表3-2所示,万科的物业管理收入正在逐年上升。
4. 银行贷款比例锐减,加大依托房地产信托基金融资
根据2013年万科年报披露,公司“一年内到期的长期借款”中,银行贷款比例已由90.1%锐减至29%,而“金额前五名的一年内到期的长期借款”中,信托占据所有名额,相比2012年银行贷款占据四席位,信托仅占据一席,万科已减少对银行贷款的依赖,信托贷款比例上升。2014和2015年的银行贷款比例基本稳定在50%左右。值得注意的是,2013年万科的信托贷款利率为6.16%—10.6%,较2012年的信托成本明显降低。
作为国内首家发起公募房地产信托投资基金(REITs)产品的房地产企业,万科与鹏华基金合作的“前海万科REITs封闭式混合型基金”于2015年9月正式上市交易。其标的是位于深圳前海的万科企业公馆项目。万科将与深圳前海管理局采用BOT(建造、运营、移交)模式合作开发一个大型商业园区项目,项目由万科负责投资建造、运营并收取租金,期满8年后投资者获利退出。REITs类金融产品的应用,能够帮助万科减少资源占用,盘活资金使用效率。
5.财务管控体系的重建与升级
为了在不损害利益相关者效用的前提下实践轻资产战略,持续输出高质量产品以赢得客户信赖,根据2013年年报,万科推进了“千亿计划”(工程师境外研修计划)的实施,推动了实测实量、交付评估、客户验房指引等措施的全面应用和改进,加强了对引进的工程技术、管理体系的应用,完善了对供应商的产品检测制度,以确保在经营规模扩大的同时,使万科的产品口碑持续提升。2016年,万科在现有质量管理体系的基础上,开展了“天网行动”,实现了覆盖42家城市公司78类产品类别的质量抽检机制。
案 例 分 析
过去的四年,万科经历了从传统重资产房地产企业向轻资产盈利模式的转型过程,同时也践行了万科自身独到的财务战略轨迹,上述五个要点就是这一轨迹的“万科”式特征。这些特征给其他企业以多维启示,而且这些启示的可复制性与企业是否从事房地产无关:
1. 通过企业计划预算系统,掌控好投资与现金留存的交替节奏
轻资产模式下的企业投资需要以企业留存的现金净额为依托和参照,过重的投资负担占用过多的现金流,将会造成企业“船体大”且不容易掉头,影响轻资产的转型进程。而把控这种现金留存与投资占用空间节奏的抓手无疑是企业的计划预算体系。在“万科”式的财务战略中,万科长期以来秉承量入为出的投资计划和“现金为王”的资金管理计划。这类轻资产企业的预算安排具备如下特点:
(1) 在安排财务资源预算时,在现金流充裕的年份,企业可以适当增加投资；而在需要留存现金的年份,就要尽量减少投资。
(2) 在实施轻资产预算时,为了减少各经营环节对财务资金的占用,预算规划必须着眼于提高运营速度而非扩大经营规模,以提升企业的获利能力和抗风险实力。
(3) 立足于现金流,轻资产战略下的预算目标必须持续改善经营现金流,紧缩股东分红预算,改进融资现金流结构,严控投资现金流出预算。
图3-1显示了万科2005—2015年十年间营业收入、营业利润、净利润、经营活动现金流入、经营活动现金净流量和自由现金流的基本态势,可以明显看出其资金配置的计划和优势:
图3-1 万科现金与投资
(1) 万科的营业收入与经营活动现金流入,经营活动现金净流量与自由现金流等指标,长期显示出了很高的吻合度,这表明万科营业收入的变现能力较强,盈利能力稳定提升。收入的现金流比重较高,投资资本支出多源于经营性现金,这些都是稳健经营的标准。
(2) 万科在营业收入增长较快的年份也会同时增加现金支出,经营活动现金净流量呈现负值,但在营业收入增速较缓的年份会相对缩减土地购置与土地储备,使得其经营活动现金净流量恢复正值,即万科会根据收入的多少来安排相应的土地购置规模与节奏,大体上一直奉行量入为出的投资配置策略和现金净额正负交替、风险张弛有度的动态财务规划,保证了现金流的充足和稳定。
尤其是2014年,万科正式推行轻资产战略,“收入、利润指标”与“净现金指标”呈现的巨大“喇叭口”出现了大幅缩窄。如前所述,万科在现金流量控制上采取了更为保守稳健的管理策略,预留了充足的资金,支撑了两年间大幅增长的对联、合营企业的股权投资,实现了从住宅开发商向输出品牌和物业的城市配套服务商的战略性转型。
2. 塑造与轻资产相适应的管理理念和管控体系
由于在轻资产模式下,企业