（一）混改要不忘初心
相较于民营企业，国有企业长期存在体制机制不灵活、市场化应变能力欠足、经营管理效率不高等弊病，已经成为国有企业打造具有全球竞争力世界一流企业的部分障碍。本轮深化国有企业改革，国家寄希望通过混合所有制，在国企基因上成功嫁接非国有企业优秀的市场化管理和文化，激发国企的活力和竞争力，利用国企的品牌、资源和资金优势，结合非国有企业的灵活机制，促进构建国民共进、协调发展的经济格局。
具体到企业层面，国有企业要避免陷入“一混就灵，为混而混”的思想误区，在推进混改之前，需就自身战略发展定位、方向、目标、实现路径与举措等进行系统思考和规划，清楚自身长、短板和渴望获得的互补性经营管理要素。在推进混改实施过程中，始终坚持以我为主，问题导向，不忘“推动企业战略落地，解决企业发展问题，持续提升企业竞争力”的改革初心，不偏离做强做优做大国有资本的根本方向。
（二）需审慎选择混改范围和层级
国企混改不是全面混改，而是“宜改则改、宜独则独、宜控则控、宜参则参”，不能搞全覆盖，不能设时间表。应根据分层分类改革原则，明确适合引入非国有资本的国有企业类型和范围是推动混改的首要前提。
一是分类。根据国家对商业一类、商业二类和公益类企业的不同混改政策要求，按照不同的混改路径、方式方法和股权结构要求进行推进。明确设置混改正面和负面清单：鼓励市场化经营业务和新兴业务积极开展混改；以社会效益而非经济效益为追求的公益性企业不适合混改；自然垄断性国有企业和不可再生的稀缺自然资源开发类国有企业不适合混改；涉及国家安全和敏感技术的、承担国家特殊任务的国有企业也不能进行混改。
二是分层。优先以研发创新、生产服务等实体企业为重点，引导在子公司层面有序推进混合所有制改革；探索在集团公司层面推进混合所有制改革。
（三）以价值增值为根本、以战略协同为原则引入战略投资者
为开展混改必须研究“与谁混”的问题，引入战略投资者是混改的关键环节，要突出战略协同和价值增量开展引战工作。要通过改革使原来国有企业单一的国有资本和非国有资本相融合，使其相互促进、优势互补、共同发展，达到“1+1>2”的效果。
首先，要争取引进具有强互补性的、能够给国有企业带来增量价值的战略投资者。其中，所指的价值增量应包括资本增量、市场增量、业务增量、机制增量、人才增量等。其次，要选择愿景和目标一致、志同道合的投资者，投资者应当有相对长期的持股计划。再次，战略投资者应具有强烈改革意愿，通过双方认可的混改项目能够在共同合作的基础上分享利益，获取双赢。
（四）正视文化差异，加强新文化系统建设
国有企业与非国有企业的基因决定了在价值观、经营理念、处事风格、社会责任意识等方面必然存在差异，故股权层面的整合仅仅是开始，文化层面的整合对混改企业才是真正的挑战。一方面，双方应正视差异，求同存异，保留并发扬各自优秀的企业文化基因，果断抛弃不利于融合发展的因素，加强建设适合混改企业发展新的企业文化系统；另一方面，国企也要考虑摒弃原有行政管理思维，以市场化经营为导向，以企业家思维与非国有资本进行合作对接。文化融合的过程是一个循序渐进的过程，需要双方以包容、互信的态度共同推动，逐步做到你中有我，我中有你，最终形成一个事业共同体和文化共同体。
（五）关注对混改企业的管控设计
新时代国企混改再思考，随着混改不断深入，要“混好”更要“改好”。特别是在国有资产保值增值前提下，以促进混合所有制经济体发展作为第一要务，国有资产监督和管理的体系在混合所有制企业剧增的当下，成为首当其冲的要回答的问题。现在市场普遍对混改的关注度很高，但需要注意，就是有的参与混改的企业