随着经济全球化的趋势越来越强烈，市场开放化程度逐步提高，特别是大数据、互联网+、云计算的广泛应用，企业管理的需求日新月异，尽快做到财务职能的转型，调整财务管理模式以适应信息化时代的发展，已经成为了大型企业集团非常重要的一项研究课题。在这样的大数据背景下想要有效整合内部资源，加强自身竞争力，保持高质量的可持续发展，就必须加强与现代信息技术的融合，寻求财务管理模式的创新，因此财务共享服务的模式应运而生，并且在国际上得了到广泛的认可。
一、传统财务管理的局限性
（一）分散式会计核算与管理模式面临挑战
目前，保利集团以地产、国际贸易、民爆、文化、轻工、工艺、金融多主业共同推进的格局稳步发展，各板块间相关度较低，集团及各子公司分别配置独立的财务组织，在集团财务部的总指导和规范下，按照各自更个性化标准执行，同时由于分工并不能做到专业化，很难在不同的业务板块实现负载均衡，当其中一个业务板块的工作量临时增加时，其他板块较闲置的人员可能无法及时进行支援和补充，且财会工作的专业性导致对人员素质的要求相对较高，因此，除效率较低外，产能的不均衡和对财务人员专业素质的高要求必然会带来成本的提高。
由于被大量繁琐重复的基础业务所束缚，分散式的财务管理模式也严重制约了财务职能中本应发挥的战略推进和业务支持能力。财务团队一方面要完成本公司的大量日常事务，仅报销、账务处理、档案整理这样最简单一条业务线，就需要耗费大量精力支付、查询及整理庞大的纸质单据，效率极低。另一方面，还需要面对集团财务部，保证质量的同时按时出具各项数据、报表及报告。以财务公司为例，除了公司自身报表报告，还要面向集团、人行、银监局、财协、国资委、统计局、外管局等各个监管机构上报相应口径报表。本身就业务量饱和，但人数又不够饱和的财务人员，有限的能力和精力被琐碎并且频繁重复的日常事务消耗，很少有时间和机会进行个人专业素质的有效提升，使参与前端业务与服务集团战略发展单纯成为了口号。
在分散式的模式下，集团对分公司、子公司的监控能力大打折扣。此模式下企业集团的基层财务团队拥有较高的灵活性和自主性，集团的通知和需求下发到直属的一级子公司，也许反馈时效和准确率较高，但再往下层层传递到一线单位，是否能够真正有效落实也需要花费